中集作為我國專用車行業的領先企業，擁有眾多優秀的下屬公司，其中包括中集瑞江、中集深圳、揚州中集通華等。中集瑞江的成長經歷是中集集團很多下屬企業的一個縮影。今天，我們將通過“2016中國專用汽車產業發展國際論壇”中，中集瑞江總經理王柱江的講話，一起來學習瑞江的成長經驗。

瑞江與王柱江

中集瑞江總經理王柱江

瑞江的成立要從王柱江的個人經歷開始說起，王柱江1987年畢業后，回到家鄉的一個汽車修理廠，開始參與這家工廠由修理業務向專用車制造業務轉型。15年后完成了一個普通技術員到技術科長、車間主任、副總經理、總經理的人生飛躍。2002年因企業改制，與新股東存在不同經營理念，離開了這家公司。

中集瑞江鋁合金液罐車

2002-2006年，是瑞江公司的起步階段。王柱江帶領團隊經歷了最艱難的白手起家，以有限的資金，從轎車運輸車單一產品切入，2004年開始轉型做粉罐車系列新產品，并形成了供不應求之勢。但2005年，受國家宏觀調控影響，粉罐車市場供過于求，企業面臨巨大危機，開始做液罐車新產品。

生存下來的瑞江，迅速投入了中集集團的大懷抱，開啟了2007-2011年的迅速發展歷程。2010年中集瑞江實現了1.5萬輛的產銷量。但隨著行業整體經濟下滑，以及瑞江制定的不切實際發展戰略，2011年瑞江出現虧損，以慘敗收場。

從2012年開始，中集瑞江開啟了轉型模式，對業務規模和業務單元進行了戰略性調整和規劃。從2012年至今，瑞江基本實現持續增長，出現了第二個高峰期。

轉型是關鍵

中集瑞江冷藏車

不可否認，瑞江有今天的成績跟其一次次正確的轉型分不開。但是要往哪個方向轉，怎么轉，依然是困擾不少專用車企業的難題。下面，我們看看王柱江是如何帶領中集瑞江做好轉型升級的。

首先，企業要有自己的定位。中集瑞江的定位是中集集團內中等規模的企業，在幾個專用車細分市場取得領先地位，擁有幾十個業務單元和300多個系列的企業。由于企業的業務單元和系列較多，公司無法集中精力做優勢產品，中集果斷砍掉了沒有優勢的自卸車產品，將精力重點放在液罐車、攪拌車、粉罐車上面來。

其次，開發新的業務單元。在開發新的業務單元前，企業要遵循既定的戰略定位，分析企業內外情況，以及新業務單元的可能性和競爭性。比如，2012年瑞江的戰略定位是液罐車、攪拌車、粉罐車，但這些產品的總體規模是處于下滑的趨勢，此時瑞江就積極開發液罐車中的鋁合金液罐車單元，并將其作為公司的主打業務。

中集瑞江攪拌車

再次，堅持先進的生產管理戰略。加入中集集團后，民營企業的管理模式顯然不能適應集團化的管理，管理轉型勢在必行。瑞江集團改變管理思維，將一個模塊一個模塊向前推進，每一個業務單元，爭取都能走在行業的領先地位。

最后，轉變經營角色。目前，專用車行業不少民營企業是董事長兼總經理、總工程師于一身。這種模式，在市場好、企業規模小、業務單元少的情況下是可行的，一旦企業規模大、業務單元多，這種一人身兼數職的人員設置就行不通了。此時，需要建立團隊制度，團隊之間要有共同的理想和價值觀，業務單元的不同，幾個經營主體承擔公司的經營目標。

不忘初心堅持可持續發展

中集瑞江輕量化粉罐半掛車

與德國、日本等發達過期的企業相比，我國的企業生命周期實在是很短。但一個企業要想生命周期更長，企業家的心態是相當重要的。在遇到困難和誘惑時，在遇到市場經濟下滑時，企業領導人更應帶領團隊將優勢業務進行精耕細作、改善提高，而不是不斷擴大產品外延和將公司流動資金投入房地產和股票市場。

從中集瑞江的成長、轉型到持續增長，我們不難看出辦企業難，做好企業更難。但是如果有明確的戰略目標、隨時準備轉型的勇氣以及不管成功和失敗時能夠堅持自己，那么離做好企業就不那么遠了。